Pourquoi le web a conduit John Lewis à ouvrir encore plus de magasins

(Auteur : Benoit Zante)
Alors que les grands magasins John Lewis fêtent leurs 150 ans cette année, tous les indicateurs semblent au beau fixe : ouverture régulière de nouveaux points de vente (42 à l’heure actuelle, avec un objectif de 65 en 2023), forte progression de l’e-commerce (1/3 des ventes cette année, en croissance de 12%), sans pour autant cannibaliser les magasins physiques, qui connaissent une croissance supérieure à 3%.

Le tout avec un modèle d’actionnariat atypique : The Partnership. A la suite d’une décision du fondateur, en 1929, les employés sont devenus des “Partners”, co-propriétaires de l’entreprise dont ils partagent les bénéfices. “L’objectif premier est de maximiser le bonheur des employés, pas d’augmenter les revenus de nos actionnaires” explique Andy Street. “Nous pouvons donc investir sur le long terme, sans avoir besoin de rendre des comptes à la City tous les trois mois.” En contrepartie, l’entreprise a des capacités d’investissement moindre que ses concurrents, puisqu’elle ne peut pas recourir à la Bourse.

En 2001, en pleine explosion de la bulle internet, le groupe a acheté  la filiale britannique de Buy.com, la base de sa présence en ligne actuelle. De la même façon, la crise de 2008 n’a pas ralenti les investissements du groupe dans ce domaine : en 6 ans, les ventes en ligne ont été multipliées par 6. L’objectif est désormais d’atteindre le milliard de livres de CA en ligne cette année (contre 269 millions en 2008).

Cette transition vers l’e-commerce ne s’est pas pour autant faite sans heurts. “Nous avons dû prendre des décisions très dures pour changer la nature de notre organisation, comme se séparer d’employés qui n’étaient plus indispensables afin de se concentrer sur de nouvelles sources de croissance.” Andy Street estime que le groupe a réussi à reclasser en interne 70% des salariés. Les investissements se sont concentrés sur des recrutements dans le numérique et l’e-commerce, mais aussi dans les infrastructures informatiques (passage de 15% du CAPEX entre 2009 et 2013 à 37% entre 2014 et 2018) ou la logistique (100 millions de Livres investis en 2006 dans un nouvel entrepôt). La supply chain a du s’adapter au e-commerce et au click-and-collect : désormais, la moitié des ventes de John Lewis sont livrées à la demande des clients (chez eux ou en point de vente).

En parallèle, le groupe a dû repenser ses formats de magasins. En 2008, en pleine récession, il lance John Lewis at Home, des points de vente plus petits, spécialisés dans la décoration, et se heurte au scepticisme général. “Pourtant, nous avions besoin de davantage de points de présence sur le territoire pour être vraiment omni-canal et développer le click-and-collect. Vous ne pouvez pas être omni-canal si vous n’êtes pas là où les gens sont.” Et d’expliquer la différence entre le “multi” et l’”omni” canal : le premier fait co-exister deux réseaux de distribution en parallèle, alors que le second crée un cercle vertueux, où chaque point de contact est connecté. Pour inciter les magasins à faire le lien avec le site e-commerce, toutes les ventes en ligne de leur zone de chalandise leur sont attribuées. John Lewis n’a jamais autant ouvert de points de vente que depuis le web…

Les chiffres parlent d’eux-même : un client omni-canal dépense 824£ par an en moyenne chez John Lewis, contre 264£ pour un client “physique” et 168£ pour un client “e-commerce”. “Pour réussir dans cette stratégie omni-canale, il fallait muer, d’un  magasin qui vend des produits en  une marque.” Une politique illustrée à Noël 2013 avec “The bear and the hare”, un spot remarqué, générant près de 13 millions de vues : “une révélation pour nous : on a réussi à créer une connexion émotionnelle avec les gens.” Pourtant, en analysant les conversations autour de la campagne, la marque a comptabilisé un nombre élevé de commentaires négatifs. “Certains nous ont trouvé prétentieux. Pour ce Noël, nous allons donc adopter une approche beaucoup plus modeste.”

John Lewis s’attache maintenant à mieux comprendre ses clients, qui, à l’image du groupe, ont évolué : ils sont plus jeunes, plus masculins et plus nombreux. L’international n’est pas une priorité, même si le site livre à l’étranger. Et ensuite ? “Nous avons eu cinq années exceptionnelles, nous allons faire en sorte d’en avoir une sixième. Mais quand on est dans une période de succès, on se doit d’être paranoïaques et de ne rien tenir pour acquis.”

Source : petitweb.fr